Gallup 2026: świat pracy się sypie, a menedżerowie tracą zapał szybciej niż reszta

8 kwietnia 2026

Gallup 2026

Globalne zaangażowanie pracowników spadło w 2025 roku do 20%, czyli najniższego poziomu od 2020. Drugi rok z rzędu spadku, a koszt szacowany przez Gallupa to około 10 bilionów dolarów utraconej produktywności, czyli 9% światowego PKB. Najnowszy raport „State of the Global Workplace 2026″ potwierdza coś, co od kilku miesięcy widać w mojej codziennej pracy z firmami wdrażającymi AI: kryzys zaangażowania nie dotyka już tylko szeregowych pracowników, lecz przede wszystkim menedżerów, na których spoczywa cały ciężar transformacji.

Raport opiera się na największym ciągłym badaniu doświadczenia pracowniczego na świecie. W 2025 roku Gallup zebrał 263 810 odpowiedzi z ponad 140 krajów, w tym 141 444 od osób zatrudnionych. Próba jest na tyle duża, że wniosków trudno zbyć przypadkiem, a większość organizacji odbierze je jako niewygodne, bo wciąż wierzy, że technologia sama w sobie poprawi wyniki.

Kurczący się przywilej bycia menedżerem

Najwięcej w raporcie zmieniło się po stronie menedżerów. Od szczytu w 2022 roku ich zaangażowanie spadło o 9 punktów procentowych, a tylko między 2024 a 2025 obniżyło się z 27% do 22%. Indywidualni współpracownicy też notują spadek, ale mniejszy i z lekkim odbiciem w ostatnim roku. Gallup nazywa to „kurczącym się przywilejem bycia menedżerem”, ponieważ historycznie menedżerowie cieszyli się wyraźną premią w zaangażowaniu, a teraz są równie wypaleni jak ich zespoły.

Największy spadek odnotowano w Azji Południowej, głównie w Indiach, gdzie zaangażowanie menedżerów obniżyło się o 8 punktów. Gallup wiąże to bezpośrednio ze spowolnieniem rekrutacji w sektorze IT i z cięciami stanowisk średniego oraz wyższego szczebla, częściowo motywowanymi adopcją AI. Mniej menedżerów oznacza większe zespoły, a Gallup w osobnym badaniu amerykańskim pokazał, że zaangażowanie menedżera spada wraz ze wzrostem rozpiętości kierowania, choć dobre szkolenie i talent menedżerski potrafią ten efekt złagodzić.

Wartość referencyjna pochodzi z firm, które Gallup nazywa „best-practice organizations”. W 2025 roku 79% menedżerów w tych organizacjach było zaangażowanych w pracę, co stanowi niemal czterokrotność średniej globalnej. Różnica nie wynika z branży ani regionu, lecz z tego, że te firmy traktują zaangażowanie pracowników jako element długoterminowej strategii biznesowej, a nie miękki dodatek po stronie HR.

Optymizm rynku pracy zależy od tego, gdzie pracujesz

Globalna ocena rynku pracy poprawiła się o 1 punkt do 52% pracowników, którzy uważają, że to dobry moment na znalezienie pracy. Pod tą stabilną średnią kryje się jednak głęboka asymetria. Wzrost optymizmu pochodzi w całości od pracowników stacjonarnych bez możliwości pracy zdalnej, którzy zyskali 2 punkty. W tym samym czasie pracownicy w pełni zdalni stracili 5 punktów, a osoby pracujące stacjonarnie, ale teoretycznie zdolne do pracy zdalnej, aż 14 punktów.

Spadek optymizmu wśród pracowników o profilu remote-capable Gallup łączy z dwoma zjawiskami: ograniczaniem ofert zdalnych przez pracodawców oraz automatyzacją pracy umysłowej. Region USA i Kanada ilustruje to najlepiej, bo od 2019 roku ocena rynku pracy spadła tam z 70% do 47%, czyli o 23 punkty. Amerykańskie media biznesowe nazwały rok 2025 epoką „no hire, no fire”, a późniejsze rewizje oficjalnych danych potwierdziły, że gospodarka USA dodała w ubiegłym roku 181 tysięcy miejsc pracy wobec 1,5 miliona rok wcześniej.

Wellbeing rośnie, ale liderzy mają gorsze dni

Po pięciu latach poprawy wellbeing pracowników osiągnął szczyt w 2022 roku, a potem zaczął się obniżać. W 2025 roku wskaźnik thriving wzrósł o 1 punkt z 33% do 34%, przy czym największy wzrost odnotowała Ameryka Łacińska oraz Europa, każda o 2 punkty. Dzienne emocje negatywne pracowników, czyli stres, gniew i smutek, pozostają wyraźnie powyżej poziomów sprzed pandemii, co Gallup interpretuje jako trwały efekt psychologiczny lub nową, trudniejszą normę.

Najciekawsza obserwacja w tej części raportu dotyczy paradoksu liderskiego. Liderzy mają wyższe zaangażowanie (26%) i wyższy wskaźnik thriving (43%) niż indywidualni współpracownicy, ale jednocześnie o 7 punktów częściej zgłaszają stres, o 12 punktów częściej gniew, o 11 punktów więcej smutku i o 10 punktów więcej samotności w poprzednim dniu. Przywództwo daje większą sprawczość i status, ale wiąże się z dystansem społecznym i odpowiedzialnością za bolesne decyzje, które dotykają wielu osób.

Paradoks AI: produktywność osobista rośnie, organizacyjna nie

Sekcja o AI ujawnia rozdźwięk, który osobiście obserwuję u klientów. W amerykańskich organizacjach, które wdrożyły AI, 65% pracowników mówi, że sztuczna inteligencja wpłynęła pozytywnie na ich indywidualną produktywność. Tylko 7% ocenia ten wpływ negatywnie. Jednocześnie zaledwie 12% pracowników zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że AI zmieniła sposób, w jaki ich organizacja wykonuje pracę.

Podobny rozdźwięk widać po stronie liderów. Badanie NBER, na które powołuje się Gallup, objęło kadrę zarządzającą w USA, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Australii. Aż 89% liderów zgłasza brak wpływu AI na produktywność firmy w ciągu ostatnich trzech lat, choć oczekują 1,4% wzrostu w ciągu kolejnych trzech. Indywidualne korzyści są więc realne, ale nie agregują się do poziomu organizacyjnego. To klasyczny objaw firmy, która dała ludziom nowe narzędzie, ale nie przebudowała procesów wokół niego, o czym pisałem w kontekście wielkiej reorganizacji firm wokół AI.

Gallup wskazuje dwa czynniki, które najsilniej korelują z częstym używaniem AI w organizacji: integracja AI z istniejącymi systemami oraz aktywne wsparcie menedżera dla zespołowej adopcji. Pracownicy, którzy zdecydowanie zgadzają się, że AI jest dobrze zintegrowana z ich systemami pracy, używają jej często w 86% przypadków, wobec 52% w grupie bez integracji. Tam, gdzie menedżer aktywnie wspiera użycie AI, częste użycie deklaruje 79% zespołu, wobec 46% bez takiego wsparcia.

Najwyraźniej widać wpływ menedżera na to, jak pracownicy oceniają wartość AI. Pracownicy w organizacjach inwestujących w AI, których menedżer aktywnie wspiera użycie tych narzędzi, są 8,7 razy bardziej skłonni zdecydowanie zgodzić się, że AI zmieniła sposób, w jaki ich organizacja pracuje, oraz 7,4 razy bardziej skłonni przyznać, że AI daje im więcej okazji do wykonywania tego, co robią najlepiej. Mimo tych liczb mniej niż jedna trzecia amerykańskich pracowników w firmach wdrażających AI deklaruje, że ich menedżer faktycznie wspiera zespołowe użycie tej technologii. W Niemczech wskaźnik wynosi tylko 21%.

Strach przed AI rośnie, a duże firmy redukują zatrudnienie

W pierwszym kwartale 2026 roku 18% amerykańskich pracowników uważało, że jest „bardzo” lub „raczej” prawdopodobne, że ich praca zostanie wyeliminowana w ciągu pięciu lat z powodu automatyzacji lub AI. W organizacjach, które już wdrożyły AI, ten odsetek rośnie do 23%. W finansach i ubezpieczeniach wynosi 32%, a w branży technologicznej 31%. W Niemczech 19% pracowników w firmach używających AI obawia się utraty pracy w tym samym horyzoncie.

Skala efektu zależy od wielkości pracodawcy. Wśród pracowników w organizacjach wdrażających AI, którzy pracują w największych firmach (10 000 pracowników i więcej), 33% zgłasza, że pracodawca redukuje zatrudnienie, a 30% że zwiększa. W mniejszych organizacjach proporcje się odwracają: w firmach 5000-10 000 pracowników 38% deklaruje wzrost zatrudnienia, a tylko 23% spadek. Firmy adoptujące AI częściej zmieniają wielkość zespołów w obie strony niż firmy, które AI nie wdrożyły, co oznacza, że technologia wzmacnia decyzje strukturalne, ale ich nie determinuje. Warto pamiętać, że badania HBR pokazały, że AI często intensyfikuje pracę zamiast ją redukować, więc redukcje etatów po wdrożeniu AI nie zawsze odzwierciedlają realne oszczędności czasu zespołów.

Co z tego wynika dla osób budujących zespoły

Wniosek z raportu pasuje do tego, co od miesięcy obserwuję u klientów Element. Adopcja AI bez aktywnego wsparcia menedżera kończy się indywidualnymi korzyściami, które nie agregują się do wyniku organizacji. Menedżer, który nie potrafi pokazać zespołowi, jak włączyć AI w codzienną pracę, staje się wąskim gardłem transformacji, nawet jeśli sam korzysta z narzędzi. Inwestycja w szkolenie menedżerów z konkretnych przepływów pracy z AI ma większy zwrot niż kolejna licencja korporacyjna.

Druga sprawa to wellbeing menedżerów. Gallup pokazuje, że zaangażowani menedżerowie zgłaszają wszystkie negatywne emocje rzadziej niż indywidualni współpracownicy i są o 14 punktów częściej w grupie thriving niż przeciętny lider. Inwestycja w zaangażowanie menedżerów to inwestycja w ich odporność psychiczną, a nie tylko w wyniki zespołów. Warto pamiętać o tym przy projektowaniu procesów rekrutacyjnych i preselekcji, gdzie systemy ATS takie jak Element pomagają odciążyć menedżerów z powtarzalnych zadań i zwracają im przestrzeń na pracę z ludźmi, która wymaga ich obecności.

Trzecia obserwacja jest najtrudniejsza do wdrożenia, ale długofalowo najważniejsza. Firmy z grupy „best-practice” osiągają 79% zaangażowania menedżerów, czyli niemal czterokrotność globalnej średniej. Różnica nie bierze się z technologii, lecz z tego, że te organizacje traktują zaangażowanie jako miernik biznesowy, a nie temat zespołu HR. Tak samo wygląda adopcja AI. Firmy, które wdrażają AI jako kolejne narzędzie produktywności, dostają korzyści indywidualne. Firmy, które wdrażają AI jako element strategii i przebudowują wokół niej procesy oraz role menedżerskie, dostają realny wzrost wydajności organizacji.

Artykuł powstał na podstawie raportu State of the Global Workplace 2026 opublikowanego przez Gallup. Wszystkie wykresy pochodzą z tego samego źródła.

Najczęściej czytane:

  1. Darmowe ogłoszenia o pracę i największa lista źródeł kandydatów – największa w Polsce lista bezpłatnych i płatnych źródeł kandydatów
  2. Praca w HR – najnowsze oferty pracy i aktualne średnie wynagrodzenia w branży HR
  3. Akademia Rekrutacji – zbiór wiedzy na temat rekrutacji oraz raporty z rynku pracy.
  4. Gowork – jak reagować na negatywne opinie o pracodawcach – Kompleksowy poradnik dla pracodawców.
  5. Jak napisać CV i profil LinkedIn – kompleksowy poradnik tworzenia CV i profilów LinkedIn
  6. RODO w rekrutacji – sourcing, direct search, ogłoszenia. Wszystko co musisz wiedzieć – kompleksowy poradnik RODO w rekrutacji z naciskiem na działania typu direct search / sourcing.
  7. Wszystko o systemach ATS – poradnik wyboru systemu rekrutacyjnego
  8. Umowy przedwstępne i listy intencyjne w procesach rekrutacyjnych – wszystko, co musisz wiedzieć o prawnych zabezpieczeniach zobowiązania do zatrudnienia.
Picture of Maciej Michalewski

Maciej Michalewski

Founder & CEO @ Element

Element cennik baner

Nasze artykuły przeczytasz także na Medium, LinkedIn, Substack, Reddit

Ostatnie wpisy: